Eine Publikation der Binkert Medien AG
Logistiklösungen
Ein ganzheitlicher Ansatz zur nachhaltigen Implementierung von Lean Management in der Logistik: 09.05.2014

Spielend leichte Lean-Einführung

Die fortschreitende Globalisierung stellt Unternehmen heutzutage vor enorme Herausforderungen: Aufgrund der kontinuierlichen Veränderung des Marktes verkürzen sich die Lebenszyklen der Produkte bei gleichzeitiger Zunahme des Artikelspektrums. Zusätzlich verlangen die Kunden den Unternehmen immer kürzere Lieferzeiten und eine höhere Verfügbarkeit der Produkte ab.

Dipl.-Logist. Jennifer Beuth und Dipl.-Logist. Stefanie Bühner, wissenschaftliche Mitarbeiterinnen

Die Intralogistik muss den Anforderungen als wichtiger Bestandteil der Distributionskette mit effizienten Lagerkonzepten, reibungslosen Abläufen und hoher Prozessstabilität gerecht werden. Entsprechend der volatilen Veränderungen des Marktes müssen auch die Prozesse in der Logistik hochflexibel und anpassbar sein. Veränderungen von intralogistischen Prozessen bedingen deshalb nicht selten technische Änderungen, welche mit einem hohen Investitions- und Zeitbedarf verbunden sind. Da der Logistik hochflexible Prozesse abverlangt werden, ist eine schnelle, interne Änderungsbereitschaft und -fähigkeit unabdingbar.

Aus der Produktion ins Lager: erweiterte Einsatzfelder für Lean-Methoden
In der Produktion hat sich das Prinzip der Lean Production seit Jahrzehnten erfolgreich etabliert. Dadurch gelingt es, die Prozesse im Hinblick auf Kundenwünsche stets schlank und flexibel zu gestalten. Im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung werden unter anderem die Potenziale der Mitarbeiter genutzt, um Prozesse stetig zu hinterfragen und anzupassen. Verbesserungsimpulse sind im Idealfall keine verzögerten Reaktionen auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern frühzeitig geäusserte interne Beobachtungen – erkannt von Mitarbeitern, die dazu motiviert worden sind, eigenständig eine stetige Verbesserung der Prozesse innerhalb ihres Unternehmens anzustreben.
Trotz der räumlichen und prozessualen Nähe vieler Läger zur Produktion wird erst seit wenigen Jahren die aus der Produktion stammende Lean-Management-Philosophie in weitere Unternehmensbereiche transferiert. So hält das Lean Warehousing kontinuierlich Einzug in die Logistik. Analog zur Lean Production wird das Ziel verfolgt, eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu erreichen – unabhängig davon, wo diese in der Supply Chain angesiedelt sind. Im Gegensatz zum Business Reengineering wird eine Verbesserung in vielen kleinen Schritten angestrebt. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Prozesse werden meist zeitnah optimiert und die Veränderungen stossen aufgrund der Einbeziehung der Mitarbeiter intern auf eine grössere Akzeptanz.

Tradition vs. Innovation
Die grosse Herausforderung besteht darin, diese proaktive Kultur der kontinuierlichen Verbesserung über alle Hierarchieebenen hinweg nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Um die Lean-Philosophie als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren, müssen sich in der Regel die herkömmlichen Haltungen und Denkmuster der Mitarbeiter verändern. Dieser Schritt stellt sich oft als schwierig heraus, da in vielen Unternehmen Denkweisen und Traditionen derart festgefahren sind, dass andere Betrachtungsweisen nicht oder nur langsam akzeptiert werden. Deshalb ist es notwendig, bei der Einführung von Lean Management in der Logistik das gesamte Unternehmen im Blick zu haben und alle Mitarbeiter miteinzubeziehen. Nur so können die neuen Denk- und Handlungsweisen nachhaltig gefestigt und langfristig in die Unternehmensphilosophie integriert werden.

Einführung von Lean Management im Lager
Einen generell einsetzbaren Plan zur Einführung des Lean Managements (zum Beispiel im Sinne einer detaillierten Checkliste) gibt es leider nicht. Vielmehr sollte zu Beginn eine Statusanalyse durchgeführt werden, die einen Überblick darüber ermöglicht, wie es unter anderem mit der Veränderungsbereitschaft, der Prozessorientierung oder auch dem Lean-Wissensstand der Mitarbeiter aussieht. Ausgehend von diesen Ergebnissen lässt sich eine individuelle Roadmap zur Einführung des Lean Managements ableiten.
Unabhängig davon, wie der spezifische Unternehmensplan gestaltet ist, gibt es erfahrungsgemäss vier Phasen zu durchlaufen: Schaffung von Bewusstsein, Implementierung, Stabilisierung und Nachhaltigkeit. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist darauf zu achten, dass innerhalb der vier Phasen die existierenden Hierarchieebenen an entscheidenden Schlüsselpositionen unterschiedlich angesprochen werden. Wichtig hierbei ist es, zum einen frühzeitig die Rückendeckung des Managements zu erhalten und zum anderen ebenfalls frühzeitig die Mitarbeiter in die Implementierung zu involvieren. Im Rahmen erfolgreicher Umsetzungen haben sich vor allem drei Aspekte als wichtig herausgestellt:
• Das Wissen des Managements um die gelebte Praxis ist elementar.
• Die Einbeziehung der Mitarbeiter bereits in frühen Phasen unterstützt den Change-Prozess.
• Das Erlernen neuer Denk- und Verhaltensmuster an eigenen Prozessen verkürzt die Implementierungsdauer.
Was können Unternehmen tun, um genau diese Aspekte bei der Umsetzung zu beachten? Um dies zu beantworten, hat das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML einen Ansatz zur ganzheitlichen Implementierung von Lean in der Logistik erarbeitet, der diese Bestandteile im Verlauf der Einführung immer wieder aufgreift.

Ganzheitlicher Ansatz zur Einführung von Lean in der Logistik
Der ganzheitliche Ansatz zur Einführung von Lean in der Logistik sieht eine Hierarchie-übergreifende Einbeziehung aller Mitarbeiter in vier Phasen vor.
Phase 1: In der ersten Phase geht es vor allem um die thematische Einbindung des Vorstands und des Managements. Hier werden den Verantwortlichen die Grundlagen des Lean Managements vermittelt. Diese Phase ist elementar, da eine Korrelation zwischen der erfolgreichen Einführung und dem Management Commitment existiert.
Phase 2: In der zweiten Phase erfolgt das Roll-out auf dem Shop-Floor, bei dem zunächst die Lean-Verantwortlichen und im Anschluss alle weiteren Mitarbeiter in die Methoden des Lean Managements eingeführt werden. Die Lean-Verantwortlichen werden in spezifisch ausgerichteten Seminaren geschult und vertiefen das neu erlernte Wissen mit der Anwendung in Transferprojekten. Im anschliessenden On-the-job-Training werden die Lean-Verantwortlichen während des Tagesgeschäfts von internen oder externen Tutoren begleitet. Dabei erfolgt die Unterstützung methodenbasiert und auch nur dann, wenn die Lean-Verantwortlichen dies wünschen. Alle weiteren Mitarbeiter durchlaufen eine Basisschulung – das sogenannte Lean-Basic-Seminar. Diese Einführung umfasst die Grundlagen und Methoden des Lean-Logistics-Werkzeugkastens. Neue Mitarbeiter (auch zum beispiel Leiharbeitnehmer oder Saisonkräfte) erhalten zudem bei Beginn ihres Einsatzes im Unternehmen eine kurze Information in Form eines sogenannten Lean-Intros. Hier wird sowohl das Unternehmen vorgestellt und erklärt, was Lean Management für das Unternehmen bedeutet, als auch eine Übersicht über die wichtigsten Grundlagen gegeben. Die Veränderungen, die innerhalb der zweiten Phase erfolgen, müssen für das Unternehmen im Rahmen des Change Managements in einen stabilen Standard übergehen. Hierbei unterstützt die Stabilisierungsphase.
Phase 3: In regelmässigen Abständen erfolgen sogenannte Impulstage für das gesamte Unternehmen, um das Lean-Bewusstsein weiter zu schärfen. Zusätzlich wird über sogenannte Skill-Assessments der Schulungsbedarf in der Belegschaft ermittelt. Das Skill-Assessment ist eine Statusanalyse für alle Mitarbeiter: Über einen Test können Entwicklungspotenziale aufgedeckt werden, die im Nachgang über kurze, sogenannte Technikeinheiten geschult und ausgebaut werden.
Phase 4: Die Nachhaltigkeitsphase ist eine zeitlich unbeschränkte Phase. Innerhalb dieses Abschnitts erfolgt über ein regelmässiges Lean-Audit ein Soll-Ist-Abgleich der Lean-Durchdringung im Unternehmen. Optional kann beispielsweise auch eine Learning Journey durchgeführt werden. In Ergänzung zu den Trainings werden im Rahmen der Learning Journeys andere Unternehmen besichtigt, um vor Ort gemeinsam mit den Verantwortlichen die Umsetzung von Lean-Massnahmen zu betrachten und zu diskutieren.

Spielerisch zum Erfolg
In allen Veranstaltungen während der Lean-Logistics-Einführung sollte darauf geachtet werden, dass das neu erlernte Wissen möglichst einprägsam vermittelt wird – bestenfalls sogar anhand unternehmenseigener Beispiele. Hierzu entwickelte das Fraunhofer IML mehrere Möglichkeiten, durch die den Mitarbeitern die Lean-Philosophie so unternehmens- und praxisnah wie möglich erläutert wird. Vor allem bei Schulungen auf der Managementebene zeigt sich, dass ein Planspiel mit einer vereinfachten Abbildung der realen Lagerabläufe den Nutzen der Lean-Methoden simpel und prägnant veranschaulichen kann. Durch den eigens entworfenen modularen Aufbau und seine auf die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse anpassbaren Rahmenbedingungen zeichnet sich das vom Fraunhofer IML entwickelte Planspiel besonders aus. Im Hinblick auf die praktische Anwendung der unterschiedlichen Lean-Werkzeuge werden die Teilnehmer spielerisch an Methoden und Umsetzungsmöglichkeiten herangeführt.
Anhand fiktiver Unternehmensstrukturen und unter Einhaltung vorgegebener Regeln wird ein Prozess dabei über drei Spielstufen hinweg kontinuierlich durch die Anwendung der eingangs vorgestellten Lean-Methoden verbessert. Alle wichtigen Bereiche innerhalb eines Lagerbetriebs, vom Lieferanten über Wareneingang und Kommissionierung bis hin zum Endkunden, werden hierbei vereinfacht dargestellt. Das Controlling der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Massnahmen findet dabei anhand zuvor definierter Kennzahlen statt. Durch den klaren Realitätsbezug der Lernmethode werden theoretische Grundlagen optimal verinnerlicht.

Optimierungsvorschläge aus den eigenen Reihen
Als weitere Option zur praktischen Erlernung der Methoden bietet sich eine auf unternehmenseigenen Prozessen basierende Schulung an. Vor allem bei Lean-Verantwortlichen und Mitarbeitern zeigt sich, dass das spielerische Erlernen und die praktische Anwendung der Methoden am eigenen Prozess einen besonderen Vorteil haben: Das Engagement zur Aufdeckung von Schwachstellen und zur Lösungsfindung steigt. Der Einsatz der Methoden wird auf diesem Weg nicht als theoretisch, sondern für das eigene Unternehmen als möglich und sinnvoll empfunden. Dies führt zu einer gesteigerten Akzeptanz der neu erlernten Lean-Methoden und deren Möglichkeiten. Nebenbei stellen sich unmittelbar die ersten Erfolge in Bezug auf Verbesserungen durch den Einsatz von Lean ein, da die Lösungen, welche im Rahmen der Schulung erarbeitet werden, im Anschluss direkt umgesetzt werden können.
Die Herausforderung bei der Implementierung von Lean besteht hauptsächlich in einem gelungenen Change-Management. Nur durch praxisnahes Erlernen der Methoden und die lückenlose Durchdringung aller Hierarchieebenen mit der Lean-Philosophie kann eine erfolgreiche Einführung von Lean im Unternehmen erreicht werden. Je überzeugter die einzelnen Mitarbeiter von der Idee sind, desto höher ist ihr Eigenengagement und umso geringer ist ihre Hemmschwelle, sich auf Lean einzulassen. Bei der Einführung ist es von grosser Bedeutung, Lean als genau das zu erklären, was es ist: ein Mittel, um sich selbst, die eigenen Abläufe und somit das Ergebnis des gesamten Unternehmens zu verbessern.


Praxisnahe Vermittlung der Lean-Methoden im Planspiel.


Dipl.-Logist. Jennifer Beuth ist wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Abteilung Intralogistik und -IT Planung des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML und verantwortet den Bereich Lean Ware­housing.


Dipl.-Logist. Stefanie Bühner ist wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Abteilung Intralogistik und -IT Planung des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML und hat die Durchführung einer Vielzahl an Lean-Projekten begleitet.


Ganzheitlicher Ansatz zur Einführung von Lean in der Logistik.


Aspekte einer nachhaltigen Lean-Implementierung.

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